Sinulla on uusi idea, joka kutittaa päivästä toiseen. Näet valtaamattoman markkinan tai potentiaalisen segmentin. Olet kokeilunhaluinen tekijätyyppi tai sinua ajaa jokin muu vastaava endorfiinin lähde, mutta jokin jarruttaa mieltäsi.
Se ei ole epävarmuutta, etteikö tämä uusi homma toimisi, vaan epätietoisuus kalvaa. Toisin sanoen et tiedä, mitä pitäisi tietää. Sokeat pisteet ovat totta tai ainakin illuusio todellisuudesta.
Tiedät myös, että tarvitset ryhmän tueksesi. Työtaakka ja muutoksen läpivienti saattavat tyhjentää akut. Silti muutos tarvitaan.
Yrityksen, liiketoimintayksikön tai myyntitiimin perustaminen on muutoshanke ristiaallokossa seilaavan laivan tavoin kuin uutta Amerikkaa etsimässä.
Perille pääsy vaatii johtajalta navigointitaitoa, kykyä rakentaa tiimi ympärille ja ennen kaikkea sisua.
Sisun taustalta löytyvät omat arvot, asenne ja motivaatiot. Toiset eivät kerta kaikkiaan kykene hyväksymään alisuoriutumista. Osa haluaa tunnustusta ylemmiltä tahoilta, osa maailmanlaajuista vaikuttamista. Joka tapauksessa muutos lähtee johtajasta itsestään vastaamalla kysymykseen "miksi". Miksi tarvitaan muutos? Miksi sen valmistelu ja tekeminen ovat minulle tärkeitä? Miksi haluan sohaista muurahaispesää, tiedostaen vastarinnan?
Jouduin itse saneeraamaan Myyntiakatemian toistamiseen kahden vuoden sisällä. Ei ollut helppoa, mutta välttämätöntä. Hallintoa oli liikaa suhteessa muuhun organisaatioon. Hyvän vuoden jälkeen oli päässyt kertymään ylimääräistä vyötärölle, mikä painoi tuloksen miinukselle yhden isomman asiakkaan lähdettyä yllättäen. Oli pakko toimia.
Tätä kirjoittaessani olo on hyvä, sillä toimenpiteet ovat purreet. Kolmen edellisen kuukauden käyttökate on lähes 20 prosenttia. Tämä on hyvä luku palveluliiketoiminnan yritykselle. Kokemus on kuitenkin osoittanut, että jos hellittää, uusi kriisi vaanii kulman takana. Ylpeys käy lankeemuksen edellä.
Muutoksen läpiviennissä miksi-kysymysten jälkeen seuraavaksi tärkeintä on selvittää, miten muutos tehdään. Uusi strategia ja liiketoimintamallin ja prosessien päivitykset ovat varsin nopeita tehdä. Jarruna toimii vain muutosvastarinta, me ihmiset. Saavutetuista eduista ei haluta tinkiä etenkään kiihtyvän inflaation, lähestyvän taantuman ja geopoliittisen epävarmuuden aikakaudella. Anekdoottina Esko Ahon Mustien joutsenten vuotta (Otava) lukiessa kansalaisten tunnelmat saattavat olla nyt samat kuin 1990-luvun alussa ennen laman syvintä alhoa. Opimmeko tuosta ajanjaksosta mitään, se jää nähtäväksi.
Kirjallisuus tuntee lukemattomia muutoksen viitekehyksiä. Silti niistä löytyy myös yhteistä linjaa. Ann Salerno ja Ceri Evans ovat tutkineet muutoksen evoluutiota. The Change Cycle ja Perform Under Pressure -teokset ovat alkulähde ihmismielen anatomiasta kiinnostuneille. Englantilainen Gazing Performance Systems on puolestaan kansantajuistanut molempien tutkimuksia neliosaiseen päätöksentekomalliin.
Lähde: Gazing Performance Systems | Adeptus Partners | Ostopäätösympyrä
Malli pähkinänkuoressa:
Lähde: Harvard Business Review| The Elements of value
Ostopäätösympyrä-kartan keskeinen hyöty on, että se kertoo mitä kussakin tilanteessa johtajan pitää tehdä.
Kiinteästi kohtiin 1. ja 2. sisältyviin johtajien omiin kykyihin ja uskoon liittyen israelilainen historiantutkija, professori ja menestyskirjailija Yuval Harari puhuu Peugeotin tarinan kautta siitä, miten jokainen yritys on vain kollektiivisen mielikuvituksen tuotetta tai lakitermein "juridista fiktiota".
Yuval Noah Harari - Sapiens Ihmisen lyhyt historia
Harari kertoo kirjassaan: "Konsumerismi ja nationalismi paiskivat ylitöitä saadakseen meidät kuvittelemaan, että miljoonat toisilleen vieraat ihmiset kuuluvat kanssamme samaan yhteisöön, että meillä kaikilla on yhteinen menneisyys, yhteiset edut ja yhteinen tulevaisuus. Se ei ole valhe. Se on kuvitelmaa. Samalla tavoin kuin raha, osakeyhtiöt ja ihmisoikeudet, kansakunnat ja kuluttajaheimot ovat intersubjektiivisia realiteetteja. Ne ovat olemassa vain kollektiivisessa mielikuvituksessamme, mutta niillä on valtava mahti."
Hararin osittain kärjistävät näkemykset alleviivaavat brändin, vision ja strategian tärkeyttä osana johtajan viestintälinjaa ja kykyä tarinallistaa muutoksen tärkeyttä ja valitun maan erinomaisuutta.
Filosointi on periaatteellisuuden velipoika tai sisko. Oman epävarmuuden iskiessä on hyvä nostaa leuka pystyyn, karistaa negatiiviset ajatukset ja palauttaa ajatus takaisin omiin motiiveihin. Elämässä oikeasti tärkeitä asioita ovat perhe, ystävät, harrastukset, parisuhde ja kumppanuus, terveys, oma aika ja arvot. Silti moni johtaja haluaa saavuttaa työelämän avulla korkeampia päämääriä kuten itsensä ylittämistä, globaalisti vaikuttamista, tuoda toivoa tuhansille, jättää perinnön tuleville sukupolville, kuulua johonkin korkeampaan tai muuta vastaavaa. Vain uskonto, isänmaa ja jalkapallo ovat näiden yläpuolella.
Kirjoita nämä "ajurit" ylös ja tulosta lappu näytön eteen. Tulet tarvitsemaan sitä heikolla hetkellä.
Mitä sitten pitää tehdä muutoksen h-hetken lähestyessä, jottei tulisi lähdettyä soitellen sotaan?
Muutoksen valmistelu on moniportainen sarja toimenpiteitä. Niiden määrä on suoraan verrannollinen vaikutettaviin ihmisiin. Tosielämän ensimmäinen tienhaara on päättää muutetaanko olemassa olevaa vai lähdetäänkö rakentamaan kokonaan uutta.
Kysy itseltäsi, uskotko siihen että nykyinen tiimisi kykenee tekemään tarvittavan muutoksen. Jos et usko, perusta uusi liiketoimintayksikkö, yritys tai myyntitiimi puhtaalta pöydältä. Jos uskot, osta tukkupakkaus sisuja. Tulet tarvitsemaan niitä.
1. Tavoitteiden kirkastus ja ohjelmarungon laatiminen
Sanotaan, että hyvin suunniteltu on puoleksi tehty. Yrityksen perustaminen edellyttää perustamispapereiden kiikuttamisesta Patentti- ja rekisterihallitukselle, läpivalaisun koko yrityksen arvoketjun matkalta strategiasta, tuotekehityksen kautta myyntiin ja markkinointiin, tilaus-toimituksesta laskutuksen ja taloushallintoon.
Liiketoimintayksikkö käy läpi PRH:n postilaatikkoa lukuunottamatta edellä mainitut kohteet punaisena lankana laillinen liiketoiminta ja sen raportointi kaikissa vaiheissa keskiössä.
Myyntitiimin perustaminen tai sen ulkoistaminen ei ole poikkeus. Valtaosa näistä operaatioista epäonnistuu, koska jokin seuraavista on heikosti määritelty tai ohitettu kokonaan. Myyntioperaation sakatessa, elinvoima katoaa jolloin rahoituksen haku on ainoa tapa turvata tulevaisuus. Siksi myös myynti -ja markkinointistrategian rakentamisessa ja operaation starttaamisessa kannattaa kiiruhtaa, silläkin varjolla, ettei tuotteet ole täysin valmiit.
Määritä tavoitteet esimerkiksi OKR-metodeilla
Googlen ja mm. HubSpotin käyttämä OKR-menetelmä on hyvä "leantyylinen" tapa lähestyä tavoitteen asetantaa. Yksinkertaisuudessaan määritellään max. 3 O = Objectives (tavoite), ja niille 3 KR = Key Results (mittarit). Näitä sitten jahdataan. Yleisohjeena yksi näistä tavoitteista olisi hyvä olla numeerinen myyntitavoite, jotta se pysyy myös toiminnan keskiössä.
Lataa OKR-lomake tavoitteiden määrittelyä varten.
Tutki, miltä markkina-alueilta uskot kasvun syntyvän. Analysoi markkinaa rakentamalla selkeät segmentit, joihin tuotteet ja palvelut voisivat soveltua. Jako toimialoihin on kätevä tapa tehdä lähestyä segmentointi kotimaan markkinoilla, sillä Suomessa on käytössä varsin kattava TOL-toimialaluokittelu.
Kurkkaa vielä peruutuspeiliin
Uutta liiketoimintaa rakentaessa tai uudelleen organisoidessa kannattaa tarkistaa, mitä menneisyydestä voi oppia: Mitä tuotteita on myyty? Kuinka paljon? Mitkä ovat katteet? Mitä näitä palveluita voidaan myydä myös uuteen segmentteihin ja millä ehdoilla?
Talouden tunnuslukujen analyysi tarkentaa OKR-tavoitteita ja konkretisoi esimerkiksi, kuinka monta yksikköä tuotetta A, B ja C pitää myydä tietyssä aikayksikössä.
Paras tuotekehitystunti on asiakkaan kanssa vietetty aika. Ja sitten vain tuumasta toimeen! B2B- ostoprosessin alkuvaiheessa asiakkaan tulee saada tietoa yrityksestäsi. Esittäytymisen yhteydessä kerro yritykseni tarina ja kartoita kiinnostusta. Tarvittaessa oman aikasi säästämiseksi tilaa myyntiyhtiöltä esimerkiksi buukkausta, tai kartoitusta aiheen tiimoilta.
Liiketoimintamallin rakentaminen
Sveitsiläisen bisnesteoreetikon ja kirjailijan Alex Osterwalderin kehittämä Business Model (BMC) ja Lean Model Canvas (LMC) ovat oivallisia tapoja kiteyttää ydinkohdat.
Lataa tästä Business Model Canvas- template
Hätäisimmille metodin 6 -kohdan tulovirrat-osiossa oleva ansaintalogiikka ja sen laskentakaava ovat lähtölaukaus tälle työlle.
Lataa tästä Lean Model Canvas- template
Ansaintamalleja on useita, tässä niistä yleisimpiä:
Resurssien ja organisoitumisen näkökulmasta rakenteen hahmottaminen on avaintekijä tehokkaan ja menestyvän tiimin pystyttämiseksi.
Suositus: Piirrä päätöksenteko ja organisaatiokartta. Laadi samassa yhteydessä viestintäsuunnitelma tulevaa sitouttamista varten. Gazing Performance Systemsin päätöksentekokartta on tähän oiva apuväline.
2. Määritä liiketoiminta, segmentti, tuotealuekohtaiset ja tuotekohtaiset myyntitavoitteet
Voit tehdä ne tässä järjestyksessä käyttämällä mindmap-tekniikkaa tai perinteisesti ranskalaisin viivoin. Olennaista on, että rakenne on kirkkaana mielessäsi ja muistat sen ulkoa läpikotaisin. Tätä tullaan nimittäin kysymään usein! "Minulla tuli tällainen case X, Y, Z vastaan. Voinko myydä sinne tällaista palvelua?"
Listaa tuotteet ja ryhmittele ne tuoteryhmiksi
Pk-yrityksien yleinen haaste ovat pitkät tuotelistaukset. Koska toistettavuutta on vähän, verkkosivuille ja myyntimateriaaleihin ladataan allekkain kaikki tehdyt työt. Uuden potentiaalisen asiakkaan on usein haastavaa ymmärtää sekatavarakaupasta varsinaista ydintä.
Tee siksi tuotteista ryhmittelyitä ja muodosta tuoteperheitä erilaisten kriteerien pohjalta. Näistä kriteereistä löydät infoa mm. HubSpotin artikkelista "The Ultimate Guide to customer segmentation".
Tuotteistuksen päälle on hyvä muodostaa niin sanottu palvelupolku "X kohdan lista", joita laitetaan kuntoon. Tähän suosittelen Service Blueprint -mallia. Sen hyöty on myös, että samalla tulee tarkistettua yrityksen omat sisäiset prosessit, jotka helposti jäävät vähemmälle huomiolle. Tämä on henkilöstötyytyväisyysteko etenkin niille johtajille, jotka kärsivät voimakkaasta tavoitehajonnasta.
Lataa tästä ilmainen Service Blueprint -template
3. Segmentoi
Kohderyhmittelyn merkitystä ei voi korostaa liikaa. Toisinaan etenkin kiireisten yrittäjien ja "Napoleon-syndroomasta" kärsivien johtajien keskuudessa kuulee sanottavan, että "meidän tuotteet soveltuvat kaikille". Jatkuva dopamiini-ryöppy estää tiedonvälityksen aivoille.
Harvoin tuotteet sopivat kaikille. Yksi muutamaa pörssiyritystä sparratessa saaduista opeistani on se, että kolmesta viiteen toimialasegmenttiä riittää heille. Miksi ei myös sinulle?
4. Valitse kanavat huolella
Ihminen käy aina samat vaiheet läpi päätöksentekoketjussaan, mutta käyttää tiedonhakuun erilaisia lähteitä. Muista, että digitaaliset kanavat voi hyvin olla "myyntitykkisi" yhtä lailla kuin ovelta-ovelle- kauppias.
Kanavien valinta määrittelee paljon erilaisia strategioita. Toinen yhtä määräävä tekijä on keskikauppakoko. Alle 10k kaupat eivät kestä pitkää F2F prosessia. Pohdi, että kuka tekee myyntityön.
HubSpot on listannut tukun erilaisia strategioita. Tässä voi auttaa alkuun myös palvelumme Liidimagneetti tikkiin-työpaja.
5. Avainhenkilöiden määrittely
Yksi suurimmista syistä miksi yritykset eivät menesty pohjautuu henkilövalintoihin. Kuka johtaa myyntiä? Kuka markkinointia? Joskus se on yrittäjä itse tai liiketoiminnan vetäjä. Toisinaan päädytään palkkaamaan henkilö ulkopuolelta. Näiden tärkeyttä ei kannata väheksyä eikä tehdä henkilövalintoja kiiressä kuten välillä tapahtuu. Tiedän tämän itsekin omasta kokemuksestani. Tuolloin ongelmat ilmaantuvat alkuhuuman jälkeen, alle kuukaudessa. Rekrytoinnissa hidas kiri on tärkeää.
Suosittelen miettimään henkilöiden roolitukset huolellisesti. Vastuualuekartta on yksi hyödyllinen työkalu toimenkuvan ja sen rajojen hahmottamiseksi. Etenkin pk-yrityksissä roolit ovat harvoin hallinnollisia, päinvastoin. Hallinto on yksi pieni osa arkea johtamisen ja kädet savessa tekemisen sisällä.
Nyrkkisääntöjä:
1) Palkkaa moniosaajia yrityksen ollessa alle 1 M €.
2) Ryhdy palkkaamaan täsmäosaajia liikevaihdon kasvettua.
6. Arvolupaus
Arvolupaus on yrityksen vision reinkarnaatio puhuttavassa muodossa arjen keskellä etenkin asiakasrajapinnassa. Suomalaisessa kulttuurissa etenkin teknillis-taloudellisessa koulukunnassa karsastetaan numeerisia lupauksia, koska niitä pidetään liioittelevina ja yleistilanteisiin soveltumattomina. Tosiasia on kuitenkin, että asiakkaasi odottaa jonkinlaisia tuloksia. Siksi myynti ja markkinointi joutuvat niitä myös lupaamaan. Tilaus-toimitus -ketjun tehtävänä on lunastaa nämä, ei myynnin ja markkinoinnin.
Ajattele asia vaikka niin, että lupauksen yhtälö syntyy y(x) = f ∫(yleinen ratkaisu) dx + f ∫(yksityinen ratkaisu) dx summasta.
Eli on olemassa 1) yleinen lupaus, esimerkiksi: "yrityksemme tuottaa asiakkailleen keskimäärin 3 x ROI:n vuodessa" ja 2) tilannekohtaiset "yksityisratkaisut", esimerkiksi "ymmärtämällä kokonaisuuuteen vaikuttavat tekijät X, Y ja Z pystymme antamaan teille ajantasaisen arvion vaihteluvälillä ± 5 x ROI. Luonnollisesti ymmärrämme, että jos ehdot eivät täyty, ratkaisu voi olla teille myös epäsuotuisa" Tuolloin meidän ei kannata aloittaa yhteistyötä."
Johtajan tehtävä on määritellä, missä rajoissa ja millä ehdoilla kauppaa tehdään. Kappaleiden sanoittaminen on toinen tehtävä. Samalla tavalla kuten eturivin artistit käyttävät levy-yhtiöitä ja sanoittajia hittien synnyttämisessä, myynnin ja markkinoinnin pelikentällä on myös mahdollista tehdä samoin.
Myyntiakatemian Tarinatupa on kaksi tuntia kestävä foorumi, jossa yhden kappaleen sanoituksen voit ulkoistaa ammattilaiselle 950 eurolla. Siinä voidaan paneutua joko yleiseen tai yksittäiseen ratkaisuun.
7 ja 8. Markkinointi -ja myyntiprosessin määrittely
Markkinointi aloittaa tyypillisesti tunnettuuden tai tietoisuuden luomisesta ja vetäytyy taustalle liidin eli potentiaalisen asiakkaan ilmaannuttua. Myynnin vahtivuoro alkaa tästä ja päättyy kauppoihin.
Kuluttajamarkkinointiprosessissa on makukysymys, missä myynnin ja markkinoinnin raja kulkee. Näitä yhdistävät aktiviteetit eli kohtaamispisteet. Puhuttaessa myynnin ja markkinoinnin yhteispelistä näiden määrittely ja rakenteen tekninen kuvaaminen on pohja sen onnistumiselle.
Teknisestä näkökulmasta katsoen on kolme tasoa:
Suomeksi tämä tarkoittaa sitä, että sinun tulee määritellä markkinointi -ja myyntiputken päävaiheet (DP = Deal Stage). Omassa myynnissämme käytämme määrittelyssä ostopäätöspsykologia-viitekehystä, sillä se palauttaa myyjän ajatukset siihen, mitä asiakas on kertonut.
Alkuvaiheessa nuo päävaiheet riittävät. Sen jälkeen aktiviteettipisteet (LS = Lead Status) nostavat painoarvoaan. Etenkin jos haluat automatisoida prosesseja, näihin kannattaa panostaa. Myynnin näkökulmasta "täppien" laittaminen oikeisiin kohtiin vapauttaa resursseja toistuvista sähköpostien kirjoitteluista. Myynnin vapauttaisin markkinoinnin otteesta vasta tarjousvaiheessa. Tuolloin käsiohjauksella saadaan parhaat tulokset.
Myynnin on olennaista ymmärtää, että joskus on aloitettava puhtaalta pöydältä. Inbound-liidien tuottaminen on hidasta hommaa, sillä sisällöntuotannolta vaaditaan massiivisia ponnistuksia. Tämänkin blogin kirjoittamiseen on mennyt yksi työpäivä. Tuolloin esimerkiksi "oppaan ladanneen" soittaminen Lead-vaiheessa on järkevää. Siksi on hyvä ymmärtää asiakkaan elinkaaren vaihe (Lifecycle status).
9. Mittarointi ja jatkuva kehittäminen
Viimeisimpänä mutta ei vähäisimpänä on asettaa mittarit, josta löytyy enemmän täältä 28 KPIs Every Sales Manager Should Measure in 2022. Olen jututtanut aiheesta 3000 päättäjää viimeisen viiden vuoden aikana. Usein liikkeenjohdon vastaus on, että "kaupoista me mittaamme". Osa mittaa tarjouskannasta eli "oppoista". Sitä aikaisemmat vaiheet ovat myyjien ja markkinoijien oman ammattitaidon harteilla. Sata myyjää kouluttaneena voin sanoa, etteivät he mittaa vapaaehtoisesti, huippumyyjiä lukuunottamatta. Vinkkinä: Tämä on myös yksi keino tunnistaa kruunun jalokivi.
Vaatimukset ovat kasvaneet voimakkaasti asiakasrajapinnassa viime vuosina. Tämä johtuu siitä, että vaihtoehtoista tietoa on paljon saatavilla. Jos myyjän naama ei miellytä, henkilö menee vaihtoon. Siksi onnistuneen ensikäynnin merkitys on kasvanut. Käyntien määrää pitää mitata, mutta myös niiden laatua. Käypä kuuntelemassa siellä, niin saatat yllättyä. Olen tutkinut aihetta viime vuosina satojen käyntien auditoinnilla ja rakentanut siihen myös Halu Canvas -viitekehystä houkuttelevan ensitapaamisen anatomian taustalla. Yhdistelmä ei ole helppo, mutta opittavissa.
Kaikki menestyvät organisaatiot pystyvät itsereflektioon, välillä hyvinkin kriittiseen. Markkinaolosuhteet on hyvä tiedostaa, mutta niiden vangiksi ei pidä jäädä. Tule kuuntelemaan viikoittaiseen webinaariini,miten nämä parhaat organisaatiot toimivat.
Kiitos, kun luit blogini. Jos aihealue jäi kutittelemaan, niin pistä kynä sauhuamaan ja lataa täältä menestyvän myyntitiimin rakennuspalaset sisältävä asiakashankintamalli Canva.